那些投資之所以取得成功，原因在於創新力，尤其是“開闢式創新”（market-creating innovation）。 這種創新不只是為公司帶來新的增長，還會開闢新的行業，拉動整個前沿經濟體，促成包容性可持續發展。*哈佛商業評論 2021*

  開闢市場的創新力

  傳統觀念認為，一個社會必須自行安排好基礎設施、司法機構、立法機構、金融市場等等，然後才能有創新和增長。 我們認為恰恰相反，創新才是社會藉以發展的途徑。 創新幫助我們發展基礎設施和製度，減輕腐敗。 如果國家雖然有各種活動卻還是發展失速，那麼可能並不是發展上有問題，而是創新出了問題。

  

 開闢式創新可以提供穩健的經濟基礎。 這類創新有幾個共同特徵。 第一，這種創新讓許多人得以接觸之前負擔不起或無法獲得（可能並不存在）的產品或服務，可能會對相應區域經濟發展以及創新者、創業者的財富增長這兩方面產生深遠 的影響。

  

 第二，開闢式創新充分利用關注盈利能力重於增長的商業模式及價值鏈。 為此，這類創新通常把現有技術運用到不同的商業模式中。 肯尼思·納布無意間啟動了諾萊塢，不只是讓千百萬非洲人得以接觸本地製作的影像內容，還將現有技術（錄像帶和錄像機）和一種許多人嗤之以鼻的商業模式（ 直接發行錄像帶）結合起來。 納布明白，直接發行錄像帶在好萊塢僅僅是一種保全顏面的做法，在尼日利亞卻正合適。 假如復制好萊塢模式，在尼日利亞修建影院，他的努力很可能毫無回報。

  

 第三，開闢式創新源自當地市場，且為當地市場服務，或者說，是根據當地市場狀況設計的。 因此，創新者必須努力了解這個市場的詳情，拿出目標消費者易於理解、可以負擔的產品。 創新者可以利用當地的廉價勞力，但開闢式創新的重點並不是利用廉價勞動力獲取利潤。 事實上隨著一項創新在市場上推廣，工資會隨之增長。 這跟故意壓低工資、主要供應出口的競次現象完全相反。

  

 工資增長引出第四個特徵：開闢式創新在當地創造就業機會，推動經濟發展。 這些工作服務於當地市場，無法外包給其他國家，可能包括設計、宣傳、營銷、銷售和流通方面的職位。 這類工作的薪水一般比製造和原材料採購等更容易外包的全球職位高一些。 尼日利亞並不製造錄像帶和錄像機，但現在諾萊塢本國員工超過100萬人。 這些人的工作與幾十年前尼日利亞的許多工作不一樣，不必擔心失業。

  

 最後，開闢式創新可以擴大規模。 這種創新讓某一產品容易上手、可以負擔，很多人都能獲得，擴大規模是該過程中的關鍵環節。 諾萊塢擴展到整個非洲，並影響世界其他地區的黑人群體，創造了更多就業機會，支持基礎設施發展，幫助尼日利亞建立新制度。 因此，開闢式創新對於公司乃至國家都可能產生重大影響。

 下文將分析兩項開闢式創新，看看這些特性如何體現。

  

 案例一：像註冊手機鈴聲那樣買保險

  

 20世紀90年代至21世紀初，理查德·萊弗雷（Richard Leftley）在倫敦的保險行業工作。 他對瑞士再保險公司發布的年度統計分析中的兩個表格感到困惑。 第一個表格列出了死於自然災害的人數和相應區域，第二個則是保險賠付額。  “這兩個列表完全對不上，”萊弗雷說，“像孟加拉國、巴基斯坦和印度這樣的地方，人員傷亡極其慘重，但這些國家都沒進入保險賠付額的排行榜。”他認為， 世界上最需要保險的人享有保險的比例最低，這種現像不合理。

  

 萊弗雷很快找到了改變的機會。 一次休假時他在讚比亞一個貧窮的村子做義工。 他被分配到一個寡婦和孩子的家裡，隨即被這種生活的困苦震驚了。 用萊弗雷的話說，這是一種“滑道梯子棋”式的人生。 這戶人家住在首都盧薩卡時，男主人感染了艾滋病，從此生活陷入螺旋式下跌：丈夫病重無法工作，家裡所有的積蓄都用來買藥——正規藥物和只有心理安慰作用的偏方 ，最後一點錢為他辦了葬禮。 這個家庭因此破產，寡婦只好帶著孩子回到自己幼年生活的村子重新開始。

  

 回到倫敦之後，萊弗雷決心運用自己的專業知識幫助那些貧窮經濟體中的人。 他提出開創新業務的想法，同事表示懷疑。  “他們嘲笑我，”萊弗雷說，“我說要去贊比亞，賣保險給艾滋病患者。別人都覺得我瘋了。”

  

 現在他們不笑了。 建立於2002年的MicroEnsure，至今已經為新興經濟體中5600萬人辦理了保險（僅2017年一年間就增加了1800萬人），賠付3000萬美元，對保險商業模式進行了徹底的創新。 公司引入新方式為客戶提供保障，包括“微健康”（microhealth）、政治暴力、作物保險和移動保險。

  

 MicroEnsure與成熟保險商合作，為一些貧困群體設計項目並幫其運營，其中許多群體來自前沿經濟體。 開闢市場需要大量試錯。 創業早期，MicroEnsure嘗試提供比發達經濟體中保險價格更低的同類產品。 萊弗雷說：“我不得不在說明手冊裡印上‘不含跳傘和水球’之類的句子。簡直瘋了。” 他的目標顧客對這類價格昂貴的運動根本沒有概念。 初期嘗試結果慘淡：MicroEnsure投入大量成本進行宣傳，卻只獲得了一萬名客戶。

  

 於是萊弗雷改變了產品和尋找潛在客戶的方式，通過手機提供免費保險。 用戶不必支付保險費，只須每月購買一定的通話時間，就可以享有保險。 顧客購買相應通話時間後，由電信公司向MicroEnsure及合作保險商支付其保險費。 一段時間後，顧客可以選擇附加保險產品，如“雙重保障”（配偶保險）和“家庭保障”。 附加保險須額外收費，通過手機每月支付三美分至一美元不等。 這類補充保險方案的收入由MicroEnsure、合作保險商和電信公司三方共享。

 免費保險一開始也失敗了。 萊弗雷意識到，雖然註冊只要求回答三個他本以為很簡單的問題——姓名、年齡和直系親屬，但這也已經太多了。  “這三個問題讓80%的人放棄註冊。”他說。 在許多前沿市場，關於年齡和直系親屬的問題不好回答：人們常常不知道或不注意自己的年齡，而且在復雜的家庭結構裡很難確定直系親屬。 因此，MicroEnsure不得不又一次大幅修改商業模式。

  

 假如公司不向客戶提任何問題會怎樣？ 它會只知道這個人的手機號碼，對其他信息一概不知，在此種情況下同意提供保險，直接向這個電話號碼支付保險金，不需要文件、回答和任何證明。  “對於保險公司來說，這樣太反常了。”萊弗雷說。 對於一個建立在數據、預測和保險精算表格之上的行業來說，要為年齡不詳的客戶提供保險，才是真正顛覆性的想法。 但萊弗雷解釋說，有了這項創新，“買保險變得像註冊手機鈴聲一樣簡單”。 而且免費保險成為了強有力的市場工具：只要向客戶介紹一下保險的概念，就會更容易向上銷售和交叉銷售其他保險產品。

  

 “我們終於找到了訣竅。”萊弗雷說。  MicroEnsure在印度推出新的人壽保險產品，沒有年齡限制，只需提供手機號碼，第一天就獲得了100萬註冊客戶。  MicroEnsure具備了對客戶行為和消費模式的深入理解，現在保險公司希望開拓新客戶時還會向MicroEnsure尋求諮詢和產品開發服務。

  

 近年來MicroEnsure四次獲得《金融時報》/國際金融公司轉型企業獎（FT/IFC Transformational Business Award），在進入的80%的市場實現盈利，已經創造了500個就業崗位，進入新市場時還會 提供更多就業機會。  MicroEnsure客戶中85%的人此前從未買過保險。

  

 這就是開闢式創新的獨特之處：有能力找到看似沒有受眾的機會，創造一種商業模式，顛覆以往的行為方式。

  

 案例二：開闢微波爐市場的格蘭仕

  

 中國是世界第二大經濟體。 中國現在國民平均收入在8000美元上下，足以劃入世界銀行中等偏上收入國家。 過去30年，中國近十億人脫離極端貧困，可能是全世界有史以來最卓越的經濟增長成就。 然而1992年中國國民平均收入僅為366美元，比加納還低49美元。 正是在貧困普遍存在的1992年，企業家梁昭賢開創了微波爐市場，並打造了世界範圍內名列前茅的家電企業格蘭仕。

  

 今天，格蘭仕幾乎占到全球微波爐銷售總量的一半。 但梁昭賢一手打造的微波爐“帝國”，並非利用中國的低成本勞力，著重發展出口。 他首先重點在中國開闢微波爐市場——競爭對手並未看到這個機會。  1992年，中國國內只賣出了20萬台微波爐，多數是在城市，售價平均為3000元人民幣，大大超過當時城市居民可負擔的價格。 當時多數中國消費者將微波爐視為用不著的奢侈品，製造商則覺得是他們太窮而根本不會考慮買這種東西。

  

 梁昭賢卻有不同的發現：狹窄的公寓住宅沒有灶具，至多有容易超負荷的電爐。 他還發現，住在狹窄擁擠公寓裡的人一般不想做飯。

  

 於是，梁昭賢設計的商業模式首先是在中國開闢市場。 格蘭仕雖然與其他製造商一樣利用了中國的低價勞動力，但不能說它僅僅只是一個低成本微波爐製造商。 格蘭仕從一開始就牢記著普通中國顧客的需求。

  

 為觸及顧客，管理者必須找到新思路。  20世紀90年代中期，多數微波爐製造商在中國的產能利用率約為40%，而格蘭仕的工廠7天24小時不停歇。 其他製造商在電視上打廣告，格蘭仕則選擇了報紙，引入“知識營銷”——介紹產品使用方法和新款產品詳情。 這種策略大大降低了廣告和營銷成本，其他銷售額相近的公司成本約為格蘭仕的10倍。

  

 暢銷英文報紙《中國日報》刊登的一篇文章稱，格蘭仕讓許多人了解微波爐，進而首次成為消費者。  “1995年，格蘭仕讓使用微波爐的知識在全國流行起來，”文章裡寫道，“在150多家報紙上刊登特輯，如'微波爐使用指南''專家談微波爐'和'微波爐菜譜'等，並且 花了近百萬人民幣出版《如何挑選微波爐》等書籍。”這樣的措施造就了強有力的品牌效應，幫助格蘭仕以大約1500元的價格出售微波爐。 這是當時市場上其他品牌定價的一半。

  

 格蘭仕還培養出了追求低成本出口的代工製造商在中國並不需要的能力。 公司會招聘所需要的設計工程師、銷售和營銷人員，建立銷售渠道，以及辦公室、工廠和展廳。

  

 為服務中國市場，格蘭仕必須在本地創造很多就業機會。 公司開始投產後僅兩年時間，就建立了近5000人的全國銷售網絡，並開始向全球擴張。 如今公司在近200個國家和地區設有分銷中心，並擁有全世界最大的微波爐研發中心。 假如格蘭仕的戰略是開拓低成本出口市場，那這些投資大可不必。

  

 通過格蘭仕的例子，我們也可以看到開闢式創新對經濟發展的影響。 例如，1993年格蘭仕只有20名員工，至2003年員工超過1萬人，如今已超過5萬人，其間接就業效應影響的人數無疑更多。 公司常務副總裁俞堯昌表示，格蘭仕在元件備件、修理及維護等領域間接僱傭人數達到上百萬。  1993年，公司只有1條生產線，一天出產約400台微波爐，至2003年有24條生產線，每天出產約5萬台，10年後一天產量約為10萬台。

  

 格蘭仕2013年（可用數據至該年為止）收入超過45億美元。 梁昭賢名列《福布斯》雜誌全球富豪榜，淨資產10億美元。 他的財富和格蘭仕的成功，全部來自在中國以及為中國塑造的開闢式創新。

  

 格蘭仕的例子清晰地表明了在一個其他許多企業裹足不前的經濟體中如何取得成功。 第一，如前所述，專業人士認為中國居民太窮，梁昭賢卻在中國看到了微波爐市場的潛力。 第二，格蘭仕不光努力壓低微波爐價格，還構建了新的商業模式，以新的方式進行推廣，教育中國消費者，並培養零售與分銷能力。 第三，格蘭仕並沒有從一開始就投資發明新技術，而是先借用其他生產商的成果，一段時間之後才開始自行研發。 第四，格蘭仕不急於實現增長，但急於盈利，所以將製造工廠產能發揮到100%，在開闢中國市場的過程中積累資源，並在完全把握了中國本地市場後才開始打造全球品牌。

  

 最後還有非常重要的一點，格蘭仕沒有等待政府投資教育，來培養工程師，而是自行培養了本地人才團隊。 正如一篇文章裡寫道的那樣：“（格蘭仕）不惜成本地培訓和聘請人才。”