像Google一樣獲“10倍創意”，前提是你要敢想! *哈佛商業評論 *                     

最近，某知名工業巨頭的創新負責人組建10個跨部門團隊，給它們佈置了一項高難度任務：徹底重新構想各自的業務。 為鼓勵創新思路和方法，公司要求各團隊運用設計思維和精益創業方法，著手客戶研究和原型解決方案的工作。 這位創新負責人原本期望收到10項變革提案，而提交上來的建議卻只是給一種工業工具添加聯網數據流，這讓他目瞪口呆。 激進的新理念在哪裡？ 就沒人考慮打造數字平台、翻轉商業模式或重新打造產品嗎？

  

 雖然我們掌握的創新工具日漸精細，但對漸進思路的偏好，仍然是各類企業發展的障礙。 漸進式創新固然是可行的增長路徑，但它無法支撐企業的長期發展。 企業如何構想出更宏大、更有意義的東西？ 是什麼在限制創造力？ 谷歌提出，“10倍創意”能帶來10倍而不是10%的改進。 為什麼不是每家公司都能做到？

  

 人們很容易把原因歸結為技術、競爭或監管，但這些障礙比我們想像的更容易克服。 想想看，大眾曾認為登月不可能、即時攝影不切實際、可回收火箭匪夷所思等等。 實際情況是，約翰·F·肯尼迪激勵了美國宇航事業，埃德溫·蘭德（Edwin Land）推出了寶麗來相機，埃隆·馬斯克（Elon Musk）創建了SpaceX。

  

 真正限制“10倍創意”的，是一些認知偏差。 這些偏差扭曲我們的認知，阻礙我們看到更多可能性。 下面介紹的策略和工具，都將挑戰我們規避風險、趨易避難的強大本能。 我們曾運用這些策略和工具幫助組織發現更大的機會，或在針對激進創新者的研究中發現相關線索。 有創造性的組織達成“10倍創意”的方式有很多，本文呈現的僅是其中幾種。 我們的目的在於提示出一些可能性，幫助企業思考如何克服障礙，實現更大潛力。

  

 科幻

  

 已過世的小說家厄休拉·勒古恩（Ursula Le Guin）曾說，她寫科幻小說，是為了解放自己和讀者的頭腦，擺脫“我們現在的生活方式是唯一可能的生活方式”這種 懶惰、膽怯的思維。 科幻引領我們踏上精神的時間旅程，讓我們暢想不同可能性。 科幻作品曾預見或啟發很多改變世界的突破性創新：《星際迷航》（Star Trek）中船長的通信工具相當於手機、19世紀愛德華·貝拉米（Edward Bellamy）所著小說描述未來社會中的 信用卡、20世紀初卡雷爾·恰佩克（Karel Čapek）的一部劇作描寫機器人、艾薩克·阿西莫夫（Isaac Asimov）預言自動駕駛汽車、雷·布拉伯里（Ray Bradbury  ）構想耳機、H·G·威爾斯（HG Wells）想像原子能等等。 印象筆記（Evernote）前CEO菲爾·里賓（Phil Libin）指出，筆記軟件的概念直接來自小說《沙丘》（Dune）描述的增強智能。 他說：“科幻能提供某種嚴謹的樂觀主義。這並非魔法，而只是靈感。你要做的就是根據這種靈感，制定嚴謹的計劃並努力實施。”

  

 在諮詢工作中，我們曾見證科幻工具啟發成熟大公司構想新的業務前景。 本文作者之一凱爾曾是Lowe’s的創新負責人，借助科幻手段，該公司管理層開始思考運用增強現實、機器人等技術革新零售。

  

 當時是2012年，Oculus Rift和Pokémon Go尚未問世。 我們的做法很簡單：把Lowe’s的客戶和技術數據發給一些科幻作家，請他們想像公司5到10年後的樣子。 我們隨後匯總作家們的理念，找出重合和不同的地方，然後整合併完善各個故事。 最後，我們以漫畫的形式，與公司高管分享最終完成的“預測小說”。

  

 項目最終的成果是，Lowe’s成為第一家將全自動機器人用於客服和庫存管理的零售商，推出第一批3D打印服務，並參與國際空間站3D打印機（用於製造工具）的製造。 公司還研製了可用於卡車卸貨和店內貨物搬運的機器人外部骨架，以及用於設計改建方案的增強現實手機（第一批在四天內售罄）。  Lowe's不僅在財務上取得成功（3D成像能力推動在線銷售額增長50%），2018年更在《財富》“最受尊敬公司”排行榜中零售創新方面位列第一，並在《快公司》  “最佳創新公司”榜單中增強現實方面位列第一。

  

 雖然Lowe’s案例突出的是技術，但創新並不一定與技術相關。 在一些完全沒有技術背景的案例中，我們也曾應用同樣的方法，例如幫助百事構思有益健康的產品，以及幫助Funko思考如何在收藏品業務之外進行拓展。

  

 類比

  

 一天晚上，諾貝爾物理學獎得主維爾納·海森堡（Werner Heisenberg） 走過哥本哈根的一個公園時，認識到了能量的基本性質。 他當時走的那條路很黑，只有零星的路燈亮光。 前面的人走到路燈下時會被照亮，隨即又消失在黑暗中，如此反复。 海森堡突然想到，質量如此大的人還可以消失又重現，那麼幾乎沒有質量的電子在與某些物質接觸前，是否也可能處於“消失”狀態呢？ 作家、物理學家卡洛·羅韋利（Carlo Rovelli）指出，海森堡之所以得到這一關於能量體如何相互作用的認識（即著名的“測不准原理”），是因為他使用了 類比法，將在路燈間行走的人比作電子。

  

 在商業領域，類比同樣能帶來突破［見喬瓦尼·加維蒂（Giovanni Gavetti）和揚·里夫金（Jan Rivkin）2005年發表於《哈佛商業評論》的文章《用類比法思考戰略 》（“How Strategists Really Think: Tapping the Power of Analogy”）］。 查理·梅里爾（Charlie Merrill）以超市類比券商，讓投資者從一系列產品和品牌中自由選擇，從而革新了證券經紀業。  20世紀70年代，電路城公司（Circuit City）在電子產品零售領域推出超級店鋪，後又採用相似邏輯（海量選擇、低固定費用、不還價），推出了CarMax二手車零售服務。 雖然電路城在電商時代破產，但CarMax現在是全球最大的二手車零售商。

  

 不同領域之間的類比，有時可以帶來重大突破。 例如，優步和愛彼迎的快速成長，無疑預告了類似“共享經濟”公司的出現，如房車租賃平台RVshare.com、儲物空間分享平台Neighbor、雜貨配送服務商Instacart等。 另一個拓寬思路的方法是，從否定的方向尋找類比：谷歌絕對不會做什麼？ 你也可以從失敗案例中學到東西：某公司採用的什麼方法導致失敗？

  

 第一原理

  

 Regeneron Pharmaceuticals是一家知名醫藥公司，擅長以競爭對手幾分之一的成本開發新療法。 該公司創新流程的核心是“第一原理”方法：為挑戰現狀，創新者審視某件事情的基本原理，並從零開始重新構想。  “從概念到科學原理，我們質疑每件事，並在團隊內部充分爭論。”公司總裁兼首席科學官喬治·揚科普洛斯（George Yancopoulos）說。 例如，測試新療法的主流模式是先在老鼠身上測試，然後進行人體測試，但由於老鼠和人類之間的巨大差異，失敗率很高。  Regeneron對這種模式提出挑戰，嘗試將人類基因植入老鼠，以獲得更接近人類的反應。 開發新藥的平均成本高達43億美元，而對老鼠進行基因改造的方法，已幫助公司將成本降至這一水平的20%以下。

  

 SpaceX使用的可回收火箭，同樣來自第一原理方法。 公司創始人馬斯克本想從俄羅斯購買廢棄的火箭，但遭到拒絕。 阿什利·萬斯（Ashlee Vance）在《矽谷鋼鐵俠》中寫道，在從俄羅斯回國的飛機上，馬斯克怒氣沖沖地做了一些計算，對後來擔任NASA局長的麥克·格里芬（  Mike Griffin）和SpaceX創始團隊成員吉姆·坎特萊爾（Jim Cantrell）說：“我想我們可以自己造火箭。”坎特萊爾回憶道：“我們在想：'是啊，你和哪裡的 軍隊一塊造？'”但在研讀過推進技術、空氣動力學、熱力學和燃氣渦輪的基礎理論後，馬斯克總結出火箭的基本原理。 根據他的分析成果，團隊使用更簡易、較小號的商業級而非航天級部件，組裝出了低成本的可回收火箭。 到今天，SpaceX已經成功完成60多次發射和29次回收，幫助主要客戶NASA節省數億美元。  “大多數情況下，人們會照搬現成的解決方案，只做一些微調，”馬斯克告訴我們，“我則尊崇物理學的第一原理分析，將某個領域的事物歸結到最基本的原理， 然後再以此為基礎進行擴展。”

  

 擴展適應

  

 在尋找突破性創新機會時，你能找到的所有機會都是由起始要素決定的。 生物學家斯圖爾特·考夫曼（Stuart Kauffman）在“鄰接可能性”理論中描述了這個規律。 但我們通常看到的，只是顯而易見的要素的用途或組合方式。 取得突破的關鍵，在於發現完全不同的用途。 在進化生物學中，這一過程即“擴展適應”：為實現某一目標而進化出的某種特性，經過調適後應用於另一種完全不同的目標。 例如，羽毛的功能最初可能是保暖和吸引配偶，後又成為飛行的關鍵。 與此相似，早期魚類進化為陸地生物後，原有的複雜下頜骨演變為耳朵。 在沒有人類干預的情況下，擴展適應尚且在生物界自然發生，那麼在選擇與想像的世界中，它就具有無限可能性。

  

 潛在創新者如何利用擴展適應的力量？ 可以從質疑某物的特定用途開始。 例如，範·菲利普斯（Van Phillips）在滑水事故中失去一條腿後，打算自己設計假肢，因此開始研究生物工程學。 他很意外地發現，自二戰以來，假肢設計就幾乎沒有變化。 進一步研究之下，他發現設計者都在關注美學層面，即讓假肢看上去像腳。 但菲利普斯想，為什麼假肢一定要像腳？ 它只要像腳一樣發揮功能不就行了？ 他參考撐桿跳高、跳水板和獵豹足部，設計出刀鋒假肢。 這種假肢外觀完全不像腳，但大大提高了使用者的自由度，現在大多數殘奧選手使用的都是這類假肢。 通過重新思考假肢的用途，菲利普斯徹底革新了這一領域。

  

 傑夫·貝索斯（Jeff Bezos）在亞馬遜也採用類似的思考方法，鼓勵團隊尋找現有能力的更廣泛用途，或探索已有客戶問題的新解決方法。  “關於如何決定進入哪些相鄰領域，我們有兩種方式，”他說，“一種是從客戶需求倒推，一種是從自身能力正推。”亞馬遜最賺錢的業務之一AWS即源 自後一種方式。  “做AWS的時候，我們需要吸引一批新客戶，但團隊具備分佈式計算的卓越能力，”貝索斯說，“對於Kindle，雖然我們沒有硬件相關的經驗和能力，但有客戶需求。”

  

 上述四項創新策略的目標，在於打破思維慣性、擺脫固守已知的自然傾向，從而克服認知偏差。 當然，除此之外也有其他方法。 例如，亞馬遜要求員工撰寫關於假想新產品的新聞通稿，以此設想幾年後可能出現的產品。 這一策略甚至會對個人的職業發展有幫助：你可以在1月提前給自己準備一張聖誕卡片，寫下到12月將會完成的事情。 還有一些工具也可以幫助你取得進步。 例如，你可以製作一幅“通關”圖，從當下開始，通過實現一個個小目標來達成願景；也可以參考實驗設計流程，檢驗自己是否處於正確方向上。

  

 無論採用哪些框架或方法，你都要聚焦於可能性。 當下存在的事物有其偶然性，潛在創新者卻經常陷在這些事物的細節中，不敢去追尋看起來有點瘋狂的創意。 但要想獲得“10倍創意”，我們就必須擺脫漸進思維，克服對失敗的恐懼。 你必須要敢想。

  

 愛因斯坦在尋找廣義相對論的數學表達式時，優秀數學家大衛·希爾伯特（David Hilbert）也在做同樣的工作。 愛因斯坦當時進展緩慢，每週的計算方式都不一樣。 根據羅韋利的描述，對於愛因斯坦在細節方面的困難，希爾伯特很驚訝，並說：“哥廷根街上的每個孩子對四維幾何都比愛因斯坦懂得多。”然而 希爾伯特承認，愛因斯坦先解決了問題。 為什麼？ 在羅韋利看來：“因為愛因斯坦具備獨特的能力，能想像世界如何被構造，在自己腦中‘看到’它。”

  

 我們在這裡總結的創新方法，並未窮盡通向“10倍創意”的全部路徑。 但我們相信，企業確實需要找到實現突破的新方式。 本文描述的即是其中幾種。 我們同樣認為，創新領域需要一場行為學革命。 借助行為學研究，我們能更好地突破限制視野的障礙。 這非常重要，因為我們的未來並不是客觀決定好的，而是由我們自己創造的。

 內森·弗爾（Nathan Furr）杰弗瑞·戴爾（Jeffrey H. Dyer）凱爾·奈爾（Kyle Nel）| 文

 內森·弗爾是英士國際商學院戰略學助理教授。 杰弗瑞·戴爾是楊百翰大學萬豪商學院戰略學Horace Beesley教席教授。 凱爾·奈爾是變革管理諮詢公司Uncommon Partners聯合創始人、CEO，曾任Lowe’s創新實驗室執行主任。 弗爾和奈爾合著有《引領變革》（Leading Transformation: How to Take Charge of Your Company’s Future，哈佛商業評論出版社2018年出版）。